Demita: Aprenda a Fazer Bem Feito o que Ninguém Quer Fazer

Há algum tempo atrás ganhou grande repercussão na internet a carta de um funcionário inglês, cuja demissão teria ocorrido sob críticas de desrespeito e abuso de autoridade. No episódio, Kieran Allen acusa o ex-chefe de reiteradas perseguições pessoais que culminaram com sua saída na empresa. Tudo isso, claro, recheado de situações dignas de um filme de terror.Certo está que um processo de demissão em geral não é uma tarefa fácil, para ambos. Mas, claro, pode ser positiva, dependendo da forma como é realizada.

 O episódio, longe de ser algo incomum no mundo corporativo, traz questões importantes sobre nossa capacidade de liderança e, principalmente, sobre os motivos pelos quais deveríamos demitir alguém e, nesse, caso, qual a melhor forma de fazê-lo. 

Para a maioria das pessoas uma demissão é automaticamente vista como um fracasso. Da parte do colaborador, entende-se que o mesmo não foi competente para fazer o que dele se esperava. Da parte de seu superior imediato, fica subentendido que o mesmo errou, seja no ato da seleção, escolhendo mal o novo funcionário, seja em sua gestão no dia a dia de trabalho. 

Certo está que um processo de demissão em geral não é uma tarefa fácil, para ambos. Mas, claro, pode ser positiva, dependendo da forma como é realizada. 

Primeiramente, é importante identificar quais são os motivos gerencialmente “razoáveis” para se demitir alguém.

Nossa experiência na seleção de executivos mostra que na maioria das vezes o desligamento de um profissional ocorre por uma ou mais das seguintes razões: não adaptação à cultura da empresa, desempenho abaixo das expectativas, finalização do ciclo do relacionamento empresa-indivíduo.

-O primeiro motivo, não adaptação à cultura da empresa, muitas vezes não é percebido de modo imediato, principalmente por ser bastante subjetivo. Na urgência de contratar alguém, muitas empresas pecam por não levar em consideração valores ou estilos pessoais do candidato. Por sua vez, no desespero de conseguir o emprego, muitos profissionais simplesmente ignoram que a organização não tem sua cara e ingressam rapidamente nela assim que são aprovados.

 Em geral, nesse caso, a sensação que temos é de estarmos colocando um círculo dentro de um quadrado! Nada parece se encaixar, os problemas de comunicação são freqüentes, o relacionamento cansa e o desempenho é sofrível. Não há muito a fazer senão evidenciar as diferenças entre as partes e finalizar o contrato. Sem brigas.

O ideal é reunir os fatos e, de modo respeitoso, mostrar o quanto o relacionamento entre ambos tem drenado a energia e, logo, não tem futuro promissor.

 O segundo caso, parece ser mais simples.

Os gestores em geral dizem “contra fatos não há argumentos” como se o desempenho abaixo ou acima da expectativa fosse um fato. Em geral não é.

Principalmente por que, na maioria das empresas, os resultados não são definidos de modo claro e, quando são, poucas vezes são pactuados e acompanhados como deveriam.

 O melhor é avaliar, primeiramente, qual o motivo do baixo desempenho. Deficiência de competência? Falta de comprometimento? No primeiro caso um acompanhamento adequado pode gerar bons resultados. Falhas de competências técnicas podem ser desenvolvidas sem maiores complicações, desde que haja interesse do gestor e do colaborador, e que a situação da área ou da empresa permita esperar um tempo. Competências comportamentais necessitam um investimento (de tempo e energia) maior de ambos para serem desenvolvidas. Veja se vale a pena. 

Falta de comprometimento com os resultados, por sua vez, pode ter origem em insatisfações do colaborador com a empresa ou com a função, ou estar relacionada com o significado do trabalho para o mesmo. Muitas vezes, despertar a noção de compromisso implica alterar a função ou aspectos da empresa que desagradam as pessoas. Nem sempre é possível. Como gestor, dê feedbacks a cada momento que a noção de compromisso (ou falta dela) se manifestar. Mas não se exima de demitir se nada mudar.

 Sobre o terceiro caso embora sempre sejamos sempre seduzidos pela ideia de “felizes para sempre”, é bom não se iludir. As pessoas mudam, e as empresas também. O simples passar do tempo desgasta os relacionamentos e o que era fonte de satisfação vira, em geral, origem de vários problemas ou, no máximo, um lugar morninho e acomodado, para a organização e para o profissional.

 Como gestor, é importante, avaliar se o colaborador ainda tem energia para contribuir com a equipe ou se permanece nela por inércia. Em ambos os casos, mude a situação. Conversas francas podem gerar novo impulso ao desenvolvimento. Não sendo isso possível, demita. É provável que seu colaborador não goste no momento. Também é possível que, anos mais tarde, volte para agradecê-lo por ter facilitado essa decisão que ele não tinha coragem de tomar.

 Por fim, seja qual for o motivo, a demissão em geral não é um processo agradável. É possível, no entanto, transformá-la em algo que realmente enriqueça o gestor, o colaborador e que faça evoluir sua equipe.

Para isso, respeito à dignidade do profissional, e a confiança mútua entre ambos são fatores decisivos. Construir relações baseadas nesses princípios demandam tempo e investimento e são a base da Liderança Eficaz.

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